El covid-19 es un acelerador de tendencias. Desde el teletrabajo a los patrones de ocio y consumo audiovisual, la pandemia nos obliga a repensar los fundamentos de la administración pública para la nueva normalidad o la vieja complejidad. El sector público tiene que aprovechar la ola que viene para conducir un cambio sustancial en el fondo y en las formas. La decisión es política, si bien los mecanismos para el diseño y la ejecución de los programas deben operarse desde una dirección pública profesional y profesionalizante. Se trata aquí de combinar la experiencia de funcionarios y empleados públicos con la iniciativa privada y el emprendimiento social.
El sector público –hoy más que nunca– no es un asunto exclusivo de los cuerpos funcionariales, sino que debe atraer ideas, talento e inversión.
El sector público tiene que aprovechar la ola que viene para conducir un cambio sustancial en el fondo y en las formas
La crisis del covid manifiesta también una crisis de confianza expresada en el contrato social que se le presupone al estado con la ciudadanía. Para recuperar el crédito conviene impulsar un modelo de políticas públicas adecuado a los nuevos tiempos. En la crisis de 2008, las reformas fueron tardías y no terminaron de afianzar el cambio necesario. Hoy, con un escenario de salud pública comprometido, hay que decidir qué instituciones queremos para la próxima crisis. Porque vendrá.
La transformación de la administración es un proyecto ambicioso y nunca toca. Ahora no, porque la crisis económica no deja pensar en largo plazo. Ahora no, porque el gobierno anda en funciones. Ahora no, porque la salud pública lo ocupa todo. En algún momento habrá que afrontar la necesidad de transformación y liderar un proceso cuya finalidad última es ubicar al ciudadano –y sus necesidades o demandas– en el corazón de las administraciones públicas.
Public-administration-digital-transformation
En mi opinión, el escenario post-covid es el más indicado porque ha acelerado y naturalizado el uso de las tecnologías y las herramientas digitales para relacionarse con la administración, con la sociedad y con el mercado. Así, la transformación digital ha comenzado y necesita una guía para que sea inclusiva, aborde la desigualdad y sea segura para todos los segmentos sociodemográficos.
El proyecto de transformación digital de las administraciones públicas tiene dos interpretaciones. El primer aspecto es la inversión en infraestructuras, que tiene como finalidad dotar de un punto de acceso eficiente y competitivo al entorno digital. Para el ciudadano, se traduce en mejores servicios, la automatización de las relaciones con la administración y la interoperabilidad entre distintos actores del sector público (Hacienda, DGT, sistema de salud o matrículas escolares). Para la empresa, representan oportunidades de inversión (infraestructuras, dispositivos, servidores), así como de ayudas directas a la transformación digital de servicios. No me refiero solo al marketing, sino también a las operaciones, el negocio B2B, el proceso de producción o la venta al consumidor final. Las infraestructuras digitales cimientan la competitividad y el servicio al ciudadano.
La transformación digital ha comenzado y necesita una guía para que sea inclusiva, aborde la desigualdad y sea segura para todos los segmentos sociodemográficos
Cabe añadir una segunda línea de actuación, que consiste en impulsar desde el sector público un cambio de modelo económico basado menos en recursos físicos y más en proyectos industriales de naturaleza digital.
La gestión de la ciberseguridad, la ciencia de los datos, los servicios educativos online, la prestación de servicios o el ocio digital en español necesitan seguridad jurídica, impulso político y plan a largo plazo. En perspectiva europea, estas medidas tienen que contribuir al discurso de soberanía digital europea, que parte de la protección y la privacidad de los datos para acabar en la propuesta de reshoring de industrias estratégicas cuya base es tecnológica.
Competir en el escenario tecnológico requiere una visión europea que agregue los intereses de los ciudadanos, los gobiernos y las empresas aquí basadas. Conviene añadir el cambio necesario que se avecina en el sector médico, sanitario y de cuidados. La transformación digital apunta hacia la provisión de servicios de terapia y seguimiento, además de la telemedicina en multitud de dimensiones (diagnóstico, prevención, atención ciudadana, tratamiento básico, intercambio de información, avisos y agenda, por citar los más comunes).
Competir en el escenario tecnológico requiere una visión europea que agregue los intereses de los ciudadanos, los gobiernos y las empresas
El escenario de transformación digital necesitará liderazgo y capacitación acorde. En este aspecto, el escenario post-covid parece oportuno. Se avecina una jubilación masiva de empleados públicos motivada por la pirámide de edad que se observa en el ámbito público.
Junto a la cuestión de edad, la automatización de servicios y de empleos por causa de la robotización tiene que conducir a plantearse qué tipo de perfiles profesionales demanda una administración pública digital, qué tipo de relaciones laborales interesan para la captación de talento especializado y en tiempo real o qué relevo directivo se espera.
El pensamiento estratégico en materia de recursos humanos apremia, porque la transformación digital traerá consigo nuevos tipos y modelos de empleo, al tiempo que eliminará otros de escaso valor añadido.
Contenido relacionado: 3 pilares clave de la transformación digital
Contenido relacionado: 3 pilares clave de la transformación digital
En mi opinión, la incorporación de nuevas plantillas no debe seguir únicamente un patrón industrial de stock (tantos funcionarios por cuerpos o áreas), sino que debe explorar un modelo de flujos (entrada, salida, picos, especialización puntual o estructural), más acorde con la sociedad digital, el trabajo por proyectos o la interoperabilidad entre empleados del sector público.
La función pública tiene que garantizar la estabilidad y la continuidad del servicio, si bien vincular estas cualidades con una visión única de las relaciones laborales empobrece el debate. Esta cuestión es aún más evidente en la dirección pública profesional de cuestiones digitales. Es necesario incorporar innovación social, emprendedores, tecnólogos o expertos en cultura y antropología digital, sin minusvalorar las carreras actuales. La tecnología puede ser el campo de experimentación que requiere la dirección pública para seducir el talento privado vinculado a un proyecto de transformación digital e industrial de la economía española.
Ahora es el momento por diversas razones. Primero, la inteligencia artificial y la automatización permitirá la redefinición de tareas y eliminará multitud de funciones propias de determinadas áreas y escalas laborales.
En segundo lugar, la administración afronta un relevo generacional sin precedentes. Según datos del INE, alrededor del 40% del personal de la administración tiene más de cincuenta años. Su jubilación está próxima, más aún en “tiempos políticos y administrativos”.
La administración afronta un relevo generacional sin precedentes
El tercer elemento es la crisis fiscal: habrá que priorizar funciones, tareas y actividades para la sociedad post-covid. La política es el arte de elegir prioridades para un proyecto de convivencia.
Por este motivo, es perentorio reflexionar sobre las necesidades de empleo público –las capacidades que tienen que incorporarse a la administración, aquellas otras que pueden externalizarse– y los servicios que se tendrán que prestar en el medio plazo. Significa pensar y ejecutar una transformación de la selección de perfiles, la organización de los departamentos y las funciones en dos niveles.
Para la convocatoria de nuevos empleos públicos convendría revisar qué significa igualdad, mérito y capacidad. Seguro que el sistema de oposiciones tiene ventajas y ha cumplido su propósito. Sin embargo, en el nuevo tiempo, convendría plantearse otros formatos y relaciones laborales, como la gestión por proyectos, la profesionalización de los puestos directivos en el sector público o la incorporación de talento privado a la administración mediante convenios y ecosistemas abiertos.
En particular, los profesionales digitales no están motivados para un modelo de oposición y empleo para toda la vida, sino que buscan retos, proyectos y capacidad transformadora. La gestión del cambio principia en la selección y la motivación de las personas que lo ejecutan.
Los profesionales digitales no están motivados para un modelo de oposición y empleo para toda la vida
Para aquellos profesionales que ya están dentro de la administración hay que considerar un modelo de formación basado en la mejora continua que les permita incorporar nuevas competencias profesionales y abandonar prácticas de poco valor añadido para el ciudadano. Si la inteligencia artificial o la ciencia de los datos permite dejar de realizar algunas funciones, esas personas podrán dedicarse a otras tareas. No les faltará trabajo humano, cercano, emocional.
Durante la covid, sin ir más lejos, hemos visto el valor insustituible del contacto y el cuidado de personas. El upskilling parte de la revisión de las descripciones de los puestos de trabajo y acaba en la incorporación de tecnologías para mejorar el servicio al ciudadano.
En suma, procuremos identificar funciones, áreas o tareas del sector público que pueden aprovechar la ola tecnológica que viene. Esta es la esencia del upskilling de base tecnológica. Sea el covid a la transformación digital lo que la crisis financiera de 2008 significó a la internacionalización y apertura de la economía española. Nunca es el momento. Tampoco ahora. Por eso, se necesitará liderazgo y compromiso para un sector público saneado y promotor del bienestar digital.
Fuente. ESADE - Juan Luis Manfredi
